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Empleados de bajo rendimiento: rescate o despido

No soy muy de eludir los temas espinosos en este blog, y esta vez precisamente quiero reflexionar sobre uno de ellos: la gestión de empleados de bajo rendimiento. No es fácil y no seré yo quien traiga la solución… que no os confunda mi nombre, no hago milagros.

Lo que sí tengo claro es que lo más dañino en este tema son las indecisiones. Por tanto si queremos ser efectivos tenemos que plantearnos el dilema que da título al post de hoy, elegir una de las dos opciones, y actuar en consecuencia con ella.

despido-o-rescate

El empleado de bajo rendimiento es una de las pescadillas que se muerde la cola más típica que se puede uno encontrar en la gestión de personas: Alguien es evaluado con un mal desempeño, lo que por muy objetivo, justo, y acertado que sea… supone un revés a la motivación (mucha o más bien poca) que tuviera. Por si esto no fuera suficiente con dicha calificación suele quedar fuera también de los programas de desarrollo más interesantes y se reduce la inversión en su formación. Este cumulo de hechos suele incidir en la relación jefe-empleado, tensándola cuando no rompiéndola. Total, que el problema del desempeño lejos de solucionarse se encalla en el mejor de los casos, y en el peor se agrava.

¿Cómo podemos salir de este círculo vicioso? Pues, literalmente, con decisión. Ya hemos visto que si dejamos una mala calificación en manos de la inercia no irá a mejor. Hay que actuar. Hay que analizar. Hay que sopesar. Y, sí, evidentemente habrá que decidir. El debate que esconde el dilema “rescate o despido” va evidentemente sobre el futuro de ese empleado de bajo rendimiento en la empresa, más en concreto sobre nuestra visión de ese futuro. Podemos solicitar más opiniones por supuesto, sobre todo la de la persona implicada, y no debemos precipitarnos… pero ante todo no debemos demorarnos simplemente porque nos resulte incómodo enfrentarnos a las consecuencias que traerá la decisión.

La palabra “despido” da “yuyu”, precisamente por eso la he utilizado dentro del título, pero es una palabra llena de matices…. No tiene por qué ser un camino unidireccional. Se pueden y se deben plantear alternativas: plan de mejora, cambio de departamento, etc… pero también se debe dejar clara una fecha en la que la decisión, si no ha habido cambios relevantes, es irrevocable.

Y al igual que el manager no debe demorarse en su decisión para plantear este escenario cuanto antes, el empleado debe ser rápido en asimilar lo que ocurre y dejar claras sus intenciones, para así, entre los dos, poder poner el esfuerzo y los medios en una alternativa que contente a ambas partes de la mejor manera posible.

Un diálogo plagado de indecisiones o medias verdades puede ser políticamente correcto pero sólo consigue alargar en el tiempo una situación indeseada.

Nadie en su sano juicio desea ser considerado un empleado de bajo de rendimiento, por lo tanto flaco favor estaremos haciendo a esa persona si en pos de una falsa supervivencia laboral nos mostramos en exceso tolerantes, generando falsas expectativas, o manteniéndolo en condición de eterno sacrificado en la evaluación del desempeño. Este es un rol que ni aporta al equipo, ni, por costumbre, molesta en exceso. Pero como diría Camilo Sesto: Vivir así es morir de… sopor.

Acabamos de describir el escenario menos deseado, ese en el que el manager piensa que una persona, por lo que sea, no encaja en el futuro del equipo. Pero si me preguntáis mi opinión, creo que en la mayoría de las veces el escenario que debería darse es el otro, en el que prevemos una recuperación del desempeño. No podría hacer coaching si no pensara así  ;-)

Estoy convencido que nadie se levanta por la mañana y piensa: “hoy voy a ir a la oficina a hacer las cosas lo peor posible para ver si consigo que este año mi jefe me evalúe con un bajo rendimiento.” Nadie es en esencia un empleado de bajo de rendimiento. Para llegar a ese punto han tenido que influir factores personales, una comunicación ineficiente con el manager, o una aplicación literal e injusta del concepto campana de Gauss en la que sacrificamos a un buen empleado por comparación con los demás.

Por tanto soy de los que piensa que en la mayoría de los casos una situación de bajo rendimiento es salvable. Y si este es nuestro pensamiento debemos ser coherentes con él. Porque en este escenario dejar de invertir en la formación y desarrollo de un empleado de bajo rendimiento sería como meter en la cárcel a alguien por un homicidio involuntario. Quizás incluso, en algún momento dado, estos casos requieren una inversión mayor o más urgente. Es sencillo si trazamos una estrategia de futuro y evitamos tomar decisiones basadas en el corto plazo.

Y por supuesto, no menos importante, si creemos que el mal desempeño es algo puntual y tenemos esperanzas de revertir la situación, verbalicémoslo. Seamos coherentes con nuestros pensamientos no sólo en hecho sino también en palabras. Tratemos de devolver algo de la confianza que, a buen seguro, esa mala calificación ha arrebato a nuestro empleado.

En resumen, no seamos falsos ni usemos medias verdades, no nos autoengañemos, hagamos caso a nuestro criterio, y decidamos cuanto antes sobre el escenario futuro que prevemos. Rescate o despido. Y después honestidad, transparencia y, sobre todo, coherencia con la decisión tomada.

 

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Jesús Garzás

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