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¿Qué es lo más importante de gestionar en un proyecto?

Si tomamos las principales metodologías de proyecto que conocemos (al menos que conozco yo) como PMP o Scrum, parece que una de las claves está en la correcta división de tareas. Habrá quién hable de los plazos, y, por supuesto, quién se centre en el presupuesto. Nada de esto es desdeñable, pero tampoco creo que entrañen la clave del éxito.

Si empezamos a hablar de roles, ahí ya empiezo a estar más de acuerdo. Porque basado en mi experiencia, lo más difícil, y probablemente lo más importante, de gestionar en un proyecto son… los egos.

proyecto equilibrado

Cuando uno gestiona un proyecto lo más delicado, impredecible, e incontrolado que va a tener entre manos es la gestión de los egos de las personas que lo integran, incluido por supuesto el ego del propio Project manager.

Gente que ha sido asignada sin desearlo, personas que subestiman su rol, otros que lo sobrestiman, pesimistas, optimistas… todos juntos integran el equipo de un proyecto. La duración limitada y definida en el tiempo ayuda a sobredimensionar los sentimientos o las ganas de cada uno. En un extremo están los que para “dos días que dura esto prefiero pasar desapercibido” y en el otro los de “necesito brillar lo más rápido posible que sólo son dos días”. Ninguno de estos ejemplos es mejor que el otro porque en el fondo cualquiera que no ponga su ego al servicio de las necesidades del proyecto va a generar un problema.

Un buen gestor de proyecto deberá antes de empezar a jugar su partida de ajedrez sondear el estado de los egos de las piezas con las que cuenta. Debe haber una comunicación bidireccional en el que él/ella trasmite los objetivos del proyecto al equipo, y escucha los objetivos individuales de cada persona que integra el mismo.

Los objetivos individuales nunca deben ponerse por encima del interés general, pero eso no quiere decir que no deban ser tenidos en cuenta, de hecho, convienen conocerse de antemano si no se quiere tener excesivas sorpresas.

Dialogar, indagar y conocer siempre es mejor que presuponer. Dejemos que sea la información de primera mano y no las primeras impresiones pasadas por el tamiz de nuestro propio ego, la que guie la dirección de nuestro proyecto.
En todo proyecto, hay tres roles, tres egos, que deben gestionarse más de cerca si cabe.

  • El ego del cliente: Pese a lo que dice mi tío el zapatero, el cliente no siempre tiene razón… aunque siempre debería tener la última palabra. El ego del cliente debe sentirse escuchado. Cuando tiene las cosas claras, y un buen nivel de conocimiento, puede ser el mejor guía que puede tener un proyecto. En esos casos se trata simplemente de acompañar a su ego. Los problemas vienen cuando se mueve entre contradicciones, no tiene experiencia, o su criterio deja mucho que desear… pero por presiones internas, su propio ego, o externas, sus jefes, se siente en la necesidad de destacar, cuando no de liderar. Cuando el mayor argumento del cliente en una discusión es el de que él “pone la pasta”, que suenen todas las alarmas. En estos casos se trata de hacer una paciente labor de educación. Si nos ha contratado, es porque solo no puede hacerlo, muy a su pesar necesita ayuda, esa es la realidad. Así que hay que darle tranquilidad, proporcionarle seguridad, y hacerle sentir que estamos a su lado, pero no haciéndole sombra. Es preferible hacerle pensar que algunas de nuestras ideas se le han ocurrido a él, por el bien del proyecto. Su satisfacción final es un importante termómetro, pero no a cualquier precio. Si hacemos una chapuza solo por bailarle el agua, aquello empezará a generar grietas, y su alegría inicial se acabará transformando en acusaciones…. Porque no os quepa dudas, este tipo de perfil la única responsabilidad que no quiere asumir es la de los fallos.
  • El ego de los miembros fantasmas: Este es el más peligroso porque a priori es más difícil de predecir. Por desgracia el jefe de proyecto no suele ser jefe funcional (o administrativo) de los integrantes del equipo. Así que un miembro fantasma típico serán esos jefes que no están, pero con sus decisiones y sus asignaciones de carga impactan en el equipo de proyecto. Otro miembro fantasma puede ser un antiguo jefe de proyecto con el que todo el mundo compara. Pero sin duda los más peligrosos pueden ser las ramificaciones de nuestro cliente. Cuando el visto bueno lo tiene que dar una persona todo es fácil de gestionar, pero cuando esa persona (el client owner) tiene la costumbre de consultar todo por detrás a varios compañeros/jefes… nuestro cliente se convierte en una hidra de siete cabezas, cuyas contradicciones podrán volver loca a la nuestra. Hay que exigir a nuestro cliente un criterio único, si detrás del telón del proyecto él tiene que tener discusiones con su equipo, eso debe ser trasparente para nosotros.
  • El ego del Project manager: He dejado para el final el más complejo. Empecemos por el nombre, se le puede mantener su denominación inglesa porque está muy extendida, se le puede llamar jefe de proyecto, o incluso director de proyecto. Pero es, y debe ser, ante todo, un facilitador… un facilitador con una alta capacidad para la toma de decisiones. Es el que debe hacer que todas las piezas del engranaje encajen.Personas con un ego desatado difícilmente ejercerán con eficiencia esta labor si no saben controlarlo y adaptarlo al equipo. Personas con un ego débil, sudarán la gota gorda y tendrán antes que gestionar el proyecto, gestionar sus propias inseguridades. Como he descrito a lo largo de este post, son muchos los egos que se ponen en juego en un proyecto, y las jerarquías que conviven en el mismo tienden a desvanecerse por momentos. Si alguien debe mandar es el objetivo común, por eso es tan importante definirlo bien y esa sí, es labor del Project manager.

Un jefe de proyecto necesita paciencia, mano izquierda, y una clara orientación a los resultados para no perder de vista el objetivo entre tanta lucha de egos, evidente o subterránea, con la que tendrá que lidiar a lo largo de su misión.

Obviamente las confrontaciones entre egos no son exclusivas de los proyectos, pero la buena noticia aquí es que, al haber un objetivo acotado en el tiempo, si se saben gestionar podremos llegar al final sin tener que sufrir sus efectos.

Jesús Garzás

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